新经销：新零售时代，教你做大商 ——新时代经销商 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书所说的新经销，正是既脱胎于传统经销商，深谙经销商本地化路径，又善于使用互联网工具，熟悉互联网规则的一个群体。本书当中所展示的六七十个案例，是在近两年的市场实践中，作者实地拜访的近100位经销商在传统营销手法上的创新，在新营销工具上的发现，这是本土营销*真实的声音。

本书从选址、产品、促销、团队、规模五个视角，阐述了新经销变与不变的市场手法和操作思路，这里面既有对传统营销的反思和坚守，又有对新营销的审慎和创新。对传统营销的微创新和对新营销的本地化，是本书的一大亮点。低头拉车，抬头看路，是时代赋予新经销的使命。

从选址到规模，也是经销商必须要经历的“二万五千里长征”。过去，经销商可能需要扎扎实实把每一步走好，才有晋级的机会。本书则试图结合互联网工具的使用，提高新经销跨越式发展成功的概率。

目录 

导读1 

前言2

章  选址，位置未必定生死7

节  经销商应该去哪里开店7

第二节  实体门店的场景化销售逻辑11

第三节  互联网工具在实体门店的应用15

第四节  什么是门背后的生意17

第五节  判断商圈价值的简易方法22

第六节  改变位置劣势，让店旺起来25

第二章  产品，从依赖品牌到掌控产品30

节  互联网时代，经销商的选择大于努力30

第二节  选品定价，经销商如何推高卖贵34

第三节  产品组合，从战术到战略39

第四节  产品创新，经销商的泛零售形式44

第五节  新品应该怎么推，导购才乐意卖48

第六节  都新零售了，还用得着压货吗55

第七节  库存要怎么管，产品才不会呆滞59

第三章  活动，新环境的实战变化64

节  经销商传播的低成本与本地化64

第二节  做一场赚钱的促销69

第三节  从“全员营销”到“全面动销”71

第四节  挖掘老客户的终身价值75

第五节  羊毛出在猪身上，让狗来买单80

第六节  促销活动的消费者漏斗84

第七节  店外引流的“利他思维”89

第四章  团队，人才是用出来的93

节  选对人，先把这三个坑填满93

第二节  人员培养的社会化和小组织模式97

第三节  让制度来用人，“坏人”也能变好人101

第四节  员工留得住的前提，先要流失得起104

第五节  执行力，就是让老板说的话落地107

第六节  经销商的“五个一”文化工程111

第五章  规模，从复制型经销商到复合型经销商117

节  分店拓展，要建立门店的IP效应117

第二节  以消费者体验为中心，就是要突破消费者认知121

第三节  互联网时代的社会化融资125

第四节  网点拓展，经销商比厂家更会干129

第五节  “佛系销售”的“佛系管理”133

第六节  用数字来驱动生意137

第七节  经销商的未来形态141

黄润霖

经销商行为管理营销专家

“黄老师的黄”微信公众号 主讲人

《销售与市场》杂志社 企业研究院专家组 专家成员

蜗牛学堂 特约讲师

《现代家电》、《商界评论》、《华夏酒报》等多家媒体 特约撰稿人

十八年营销生涯，江湖浮沉，专注于经销商行为管理与渠道的变革和创新。曾为美的、联想、米其林轮胎、爱华仕箱包、三和化工、欧普照明、酷派手机、华润涂料、博士有成学习桌椅等行业领军品牌提供服务和培训，学员过万，深受好评。

已出版《用数字解放营销人1、2》、《跟行业老手学经销商开发与管理》

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章

  

选址，位置未必定生死

节

  

经销商应该去哪里开店

经销商开店选址的大逻辑，就是要明确：开店到底是为了什么？很多销量不好的经销商，大多犯了奔着赚钱的目的，却干着不亏钱的买卖，在左顾右盼中把自己给耗死了。

线上线下，大的选址逻辑其实还是一样。线上开店如果没有流量加持，经销商的电商转型，就算概念玩得再漂亮，也能亏个底朝天。线上的门店没有流量，一切都是空谈，线下的门店不谈位置，一切都是白搭。

在一次山东的培训沟通会前，一位来自菏泽的老板娘跑到我们这桌，给济南的运营商王总半调侃式的诉苦。说是开店两个多月以来，

70多天总共才卖了一台橱柜，店里就是没人，也不知道该怎么卖，让济南的运营商给她出主意。

虽然是在那儿诉苦，但也并不觉得老板娘为这糟糕的生意有多着急上火。运营商老王则是没好气地指责她只知道守株待兔，坐店销售，不知道出去做推广、找流量。我问她：

“店开在哪个位置？”老板娘有点不好意思地说道：“我以前的日杂百货店就在菜市场旁边，新位置也不好找。我就把日杂店重新划分装修了一下，挪了一大块地方出来做橱柜。虽然位置有点偏，但是租金便宜啊，那么大一块地方，一个月租金不到1000块。我卖一台橱柜，其实几个月的租金都不愁！”

看到这种自诩不亏即赚的经销商，我也只能祝她自求多福吧！

开店的目的是赚钱。做生意控制投入当然没有错，但是生意赚的是投入产出比，这个道理小孩子都懂，但做起选择来却很痛苦：

1000元的投入，产出1000元，则投入产出比是1:1，感觉自己能熬10年；投入1万元，产出是10万元，投入产出比是1

:

10，但倒霉的是接下来的这句话：亏了怎么办？这才是纠结的地方。

没有投入，就没有产出，没有投入，也就没有压力。大部分坐在店里等客上门的经销商，都是在温水煮青蛙的渐进式压力下，自己把自己给熬死了，还搭进了自己的时间成本。

嘉兴有一个美女老板张总，年在当地一个没落的百货市场租了一个专区，卖儿童特色用品，虽然租金只有

2000～3000元/月，但是人流有限，生意始终徘徊在亏损的边缘。2018年6月，当地万达广场开业，老板娘果断入手，拿下了一个将近100平方米的专卖店。虽然月租达到15000元，但是借助万达的人气和流量，即使准备不足，匆匆开业，开业当天的销售额就抵得上过去三个月的销售额，而这些儿童特色产品一倍以上的利润空间，足以支撑万达的黄金铺租。

做销售无外乎扩大基数和提高概率。基数足够大，或者概率足够高，都是提升销售额的好途径。在闹市开店，人流基数问题解决了，门店只要集中力量解决概率问题就行。

耐用消费品的消费者行为轨迹

当然，如果说要去人流量大的地方开店，这么简单的道理，显得既简单又粗暴。精细一点的做法是搞清楚我们的消费者会在哪里出现。

以家电、建材、家具等耐用消费品为例，我们将消费者行为轨迹捋一遍，这个问题就有答案了。

一般来说，从消费者收房开始，到入住之前，是家电、建材、家具等产品采购的高峰期。所以，我们要重点考虑的是，消费者在收房以后，入住以前的行为轨迹。

消费者拿到房门钥匙，购买家电、建材、家具等产品的需求随即被激发，作为一名普通消费者，他接下来的个动作是什么？对！是想一想，在自己亲人、朋友、同学、熟人中，有没有卖这些耐用消费品的人！这个时候，大部分消费者是这样想的：

（

1）熟人懂这一行的门道和深浅，有熟人指点，至少能少走弯路。

（

2）所谓货比三家，找熟人探一探价，建立产品价格的接受底线。

所以，门店首先要建在哪儿？要建在所有亲人、朋友、同学、熟人的心里。什么意思？就是当咱们进入某一行业以后，就得开始学会建立自己身边的社会关系了。因为这些人都有可能成为自己潜在的客户，在今天这样一个信息爆炸的社会，能够先将自己身边的人影响了，已经成功迈出了步。

让亲人、朋友、同学、熟人了解我们现在正在干什么，不是要让他们了解我们这个行业，了解我们的产品，而是要让他们知道，在他们的朋友圈里，我是

“

离这个行业近的人

”。那些天天在朋友圈发广告的人，错没错？当然没错，广而告之是生意人的必然行为，错的，只是发广告的霸屏方式。

当然，不是关系特别铁的朋友，这个时候的询价大多是

“点头之交”，离真正的成交还比较远。如果购买行为没有结束，接下来，消费者会干的第二件事，就是我们很多人知道的，去网络上收集相关信息。

网络上的信息会不会影响消费者的选择行为？当然会！我们可以回想一下，对于耐用消费品，消费者常见的搜索习惯是什么，是不是会输入

“中国十大油漆品牌”“十大家具品牌”“十大品牌燃气灶”这类的文字？

这些网络排名是怎么来的？绝大多数都是这个行业的从业者，要么自己在贴吧、百度问答中自问自答，要么花钱在各类排名中占个一席之地。

真正的行业领头品牌可能还好点，行业里的小品牌一般是如何打肿脸充胖子？惯用的手法就是将行业里真正的大品牌列出九个，然后把自己的品牌夹在其中，唱一出

“假亦真时真亦假”！

现在消费者相不相信这些排名？应该说，将信将疑！但耐消品是低关注度、高参与度的消费品，消费者除了熟人和网络，能够获取信息的渠道也不是特别多。所以，在网络上收集到的信息，依然成为影响消费者购买决定的重要因素。

搜索完这些排名以后，消费者现在增加了另外一个习惯。干吗？去天猫、的官方网站，搜一搜意向品牌的官方旗舰店。

过去，只有线上网店，没有线下门店，消费者会认为这种品牌是杂牌；如今，一个陌生品类和品牌，如果没有进驻天猫、并设立旗舰店，消费者的认同感也会大打折扣。今天，线上的旗舰店和线下的实体门店其实是相互背书的关系。线上网店的热销程度也成为消费者评价一个品牌的重要因素。

今天，网络刷单为什么会成为一个产业？不仅仅是中小品牌刷单，不少的行业大品牌，遇到重大节假日或特殊时期，也会引导各地的经销商去平台电商的官方旗舰店，按比例配合企业刷单。有些企业甚至在合同里面规定，经销商在平台电商旗舰店的年度刷单任务，就是为了制造网店热销的假象，同时影响线上、线下的消费决策。

所以，在网上建店，重不重要？当然重要，耐用消费品虽然大多数需要眼见为实，但是这些在网上获取的信息，也决定了线下消费者的行为轨迹。

在网上获取信息，进行初步比较后，消费者下一步就进入了耐用消费品

“一逛、二比、三购买”的消费逻辑。耐用消费品高客单价的特征，决定了消费者需要反复比较。在大中型城市里，为什么临街的家具、建材独立店比较难存活？就是因为品牌单一，缺乏比较的时候，消费者往往会抱着再看看的心态不做决定。而在品牌集中的建材城、家具城、家电城，消费者的购买决策就容易做得多了。

在实体门店，消费者依然遵循

“十大品牌”的信息逻辑，重点去看一看位列十大品牌的实体门店，在品牌如林的家居、家电城里面，去体验产品，感受服务，比较价格。

直到此时，消费者仍然有很大可能不会下单，而是会退到

“十大品牌”实体店外，再放眼看一看周围，还有没有其他品牌可供比较。此时，“十大品牌”旁边的同类门店就有了更多的销售机会。

所以，线下应该去哪里开店？对于家居、家电、建材类产品，因为其具有

“一逛、二比、三购买”的消费逻辑，除了比较小的县城以外，独立的临街店尽量少开，还是建议去品牌扎堆的建材城、家具城、家电城，而且是尽量去成熟的市场开店，尽量在同行的领军品牌的旁边开店。

有人说了，这样一来，推高了地价，推高了房租，成百上千的经销商去抢屈指可数的几个大品牌旁边的位置，何其难啊！

当然，如果仅仅是在消费者心里建店（社交电商），在网上开店（平台电商），在成熟的家电建材市场以及大品牌旁边开店，对于线下经销商来说，选择也确实太少了。

但是，

2008年，作为中国经济发展的重要节点，线上开店的优势对线下形成了一个反超。我在当时对耐用消费品线下开店选择的三个预判，在今天来看也不过时，相反，还有愈演愈烈之势。

一、去新崛起的城市中心开店

跟随城市多中心化的脚步，成为类似万达广场这种造城运动的追随者。据

国家统计局发布

的

《中华人民共和国

2017年国民经济和社会发展统计公报》显示

，

2017年，我国常住人口城镇化率已经达到58.52%，城市化进程进一步加速。

过去我们所坚持的一个城市、一个中心的单一布局理念已经离我们而去，随之而来的是城市中心的多元化。一个城市出现两个或者两个以上的城市中心，而这些城市中心的崛起，则是商业推广的必然结果。

以万达广场为代表的商业地产，将成为这场运动的主力。我们的耐用消费品经销商可以追随这波人流量的红利，抢先在这些位置开店。这些位置的店，主要以形象店和体验店为主，新产品、新功能、新服务的投入，成为品牌和口碑的高地。

比如在日本的东京银座，这样寸土寸金的地方，苹果就开设有一家规模不小的体验店。这家店不以售卖产品为主，主要是苹果新产品的体验中心。

一楼以新产品的现场体验为主，的苹果产品，果粉们都能在这里亲手把玩。

二楼是一个负责品牌和产品培训的放映室，每隔

30分钟，就有专人进行一场关于苹果品牌和产品的介绍。

三楼则是需要预约的的黑科技产品体验室。

现在，我们可以看到索菲亚等家居订制品牌，也已经开始采用在万达商业广场开店的模式，尝试抓住新一波消费升级的人流。

二、去社区开店

进入社区，无限地逼近消费者。在社区开店，以前还会担心投入产出的问题，但是现在看来，这样的担忧已经有些多余。有些大型楼盘，比如恒大，一个楼盘七八期，等到真正所有业主收房，估计都要十多年，一个门店的装修费早就赚出来了。

在社区里开店，是真正在消费者产生需求的源头开店，当然，消费者仍然可能会去

“一逛、二比、三购买”。但是近水楼台，消费者经过比较以后，无论是基于对后期服务的考量，还是沟通的方便，选择社区店购买的概率已经大大提高。现在无论是建材还是家具，或者是家电，在社区开店的情况越来越普遍，这个趋势也会越来越明显。

三、去县城、乡镇开店

随着城市多中心化的发展，传播和广告的成本越来越大。而在乡镇和县城，作为一个相对封闭的区域，几条街、几个人，谁不认识谁，谁不知道谁？这是传播成本小的熟人社会的特征。

熟人社会有什么优势？就是你在家里刚拉开架势，准备暴揍一顿不听话的儿子，住在县城东头的丈母娘，已经在你家门口敲门喊话

“缴枪不杀”。所以在县城里开临街的独立店，相较于在大城市里，存活的难度就低了N个档次，就是因为推广成本低，传播速度快。

另一方面，近郊区的城镇化，县城的扩张，乡镇的升级，都能为在四五级乡镇、县城市场开店的经销商带来更多的机会。这样的机会，不仅仅是对于中低端品牌，对于中高端品牌的平民化，同样也是一个巨大机会。

第二节

  

实体门店的场景化销售逻辑

现在整个零售生态发生了一个有趣的变化：就是从过去一本正经、板着脸卖东西的专业型卖场，向着插科打诨、就不好好说话的温度型卖场转变，

“不正经”成了卖场人性化的标签。连麦当劳、湖南广电都开始自称金拱门、芒果台，你还端着干啥！

这里涉及一个重要问题，就是未来的产品应该在哪里卖，消费者未来会去哪里买产品。

当然，这个问题不是今天才有的。自从有了买卖这个行当，在哪里卖、在哪里买都是一个重要的问题。只不过，随着买卖关系向着买家倾斜，卖东西越来越难，

“变着法子卖”才是销售者需要更多考虑的问题。

进入互联网时代以后，互联网的平台公司弄出了很多新概念，让已是惊弓之鸟的经销商们整日如临深渊、如履薄冰。新与旧、虚拟与实体究竟是东风压倒西风还是西风压倒东风，不是我们今天探讨的关键。但是互联网大佬们提出的有些概念，其实是遵循

“春江水暖鸭先知”的原则，这是他们在线上零售进行测试后开始的思考，而这些改变的趋势同样适用于线下的消费者。

2018年4月初，我和爱人报团参加了张家界4日游。在当地导游的安排下，我们住进了一家看起来还不错的当地酒店。刚进客房，就看见房内摆放着一张古色古香的茶台，上面泡茶与沏茶的工具一应俱全。在茶台的案头，摆着一本宣传张家界本土杜仲的画册，封面上“杜仲之乡”四个字格外显眼。更重要的是，茶台的另一侧还摆放了两小包标注着“杜仲嫩芽”的便装茶包，并用中英文标注了“免费”字样，旁边还贴着一张打印的小贴士：四月杜仲嫩芽，只等候四月到来的贵客！

我显然被这种营销手段打动了，洗具、纳茶、候汤、冲泡、刮沫、淋罐、烫杯、斟茶一气呵成。品鉴回味之余，翻看

“杜仲之乡”宣传画册，不知不觉中主动接受了杜仲“药食同源”的理念，加上能赶上品尝这四月的春茶，不用导购引导，我就在酒店前台订了两盒。这两盒茶叶还不用我自己拎着受累，直接留个地址快递到家。

旅游景点的酒店要提升档次，给每个客人配几千块一斤的金骏眉，上万元一饼的普洱尝鲜，显然成本有点高，而且即使金骏眉和普洱这种茶料

,也不一定引起消费者注意。反而是具有当地特产的茶叶，更能满足游客猎奇心理和到此一游的虚荣心，就像在贵州喝茅台，比在成都喝茅台更有仪式感一样。

茶叶的销售点不再固定在所谓的茶叶店，而是在酒店的客房就能完成销售推荐，这就是对销售场景的再创新。这种销售场景化的设计，限度降低了消费者的戒备心理，因为它只出现在消费者需要它出现的地方。

在

2014年微商火的时候，场景化销售的概念就已经提得很普遍了。只不过，那个时候的场景化，完全变成了线上营销的专利。看看互联网大佬们对场景营销的定义就能略知一二。

百度百科把场景营销定义为：

是基于网民的上网行为始终处在输入场景、搜索场景和浏览场景这三大场景之一的一种新营销理念。通过浏览器和搜索引擎等电子化工具，对以上三种场景提供资料搜集、信息获取和网络娱乐、网购等服务支持，构建以

“

兴趣引导

海量曝光

入口营销

”

为线索的网络营销新模式。

这种带有明显

“互联网歧视”的定义，把线下的场景化销售完全排除在外，又一次对实体经销商脆弱的心脏予以了重创。事实上，线下销售的场景化需求，正击中了实体店的体验功能。把产品植入到特定场景中，适时唤醒消费者的需求，顺应消费者的消费逻辑，制造一个有温度的卖场，这是线下卖场升级的一个重要逻辑。

线下经销商销售场景的再创新，从目前看到的经销商场景创新的案例，基本遵循了消费对象创新、消费地点创新、消费时间创新、消费品类创新的

“四创新原则”。我将其总结为

场景化创新的

4W模型

。

一、还能为谁买（

Who）

还能为谁买：就是围绕产品的使用对象，将其身份做多重切换，然后找到每个身份对应的对象，再根据这些对象集中出现的场景进行销售的场景化创新。

比如，升级型的学习桌椅这种产品，使用的对象是

6

～

12

岁的少年儿童，由于单款价值较高，少则三四千元，多则过万，所以，购买者通常是孩子的父亲或者母亲。按照“还能为谁买”这种思路扩展，就能列出：学校为学生买，个人为朋友的孩子买，长辈为晚辈买……一个个罗列，一个个论证、排除，后列出有可能触及的对象。

某学习桌椅品牌江西代理商江总，根据这个思路，摸排出爷爷、奶奶可以为孙子辈的孩子买的线索。而既有消费能力，又属于这个群体的爷爷、奶奶，比较集中出现的场所就是老年大学。从逻辑上看，老年大学是比较容易形成一对多销售的场所。

随后，江总通过老龄委、民政局的朋友，找到了当地老年大学的负责人。通过活动赞助的方式，穿插课堂讲解，在当地老年大学很快就发展出了批种子客户。后期再通过退休证作为门槛，获取了源源不断的老客户介绍过来的优质新客源。

二、还能在什么地方买（

Where）

还能在什么地方买：产品除了在店内做展示售卖外，消费者还可能在哪些地方消费这种产品，包括购买和使用，而这样的地方可以提供销售场景的创新机会。

比如茶叶是一个购买和使用场景相对较多的品类，办公室聊天时会喝茶，的时候去专卖店买茶，在家吃完饭后会喝口茶，在酒店吃饭前也会有品一品茶的习惯。而在这些场景中，前三种场景，销售行为要么不易触达，要么不易控制，只有在酒店吃饭前品茶的动作，由于处于公共空间，销售行为触达和控制的概率更高。

长沙的刘总，是中茶集团湖南的代理商，除了在茶叶批发市场和临街处开设网点外，已经开始在酒店和餐饮店等场所做餐饮即食茶。前期，他们通过谈判入驻酒店，派驻一名茶艺导购，刘总的公司负责提供茶艺导购的工资、提成，泡茶的道具和宣传的物料，酒店方负责提供场地、水电和茶艺导购的餐食。获得的收益两者按固定比例分成。

餐饮即食茶具体操作模式是：每位到店消费的顾客，茶艺导购都会来到餐桌前，让消费者在普通茶位、

10元/位、20元/位、40元/位进行选择，在越高端的酒店，尤其是宴请型的消费，多半会选择10～40元/位的茶位进行尝试。对于茶水消费金额高的顾客，茶艺导购还会选择性地进行10分钟的茶艺表演。仅仅通过这波操作，刘总将整盒销售变成单包销售，茶叶行业本身的暴利，加上对单店销售模式的打磨成熟，单店至多两个月内就能形成自负盈亏、单店赢利。

从

2017年底开始运作，到2018年7月份，刘总不断地给我传来好消息：作为独立考核的餐饮即食茶渠道，已经开始正式赢利，现在连中茶集团的厂家领导都跑到长沙学习餐饮茶的操作思路。

其实

，从买茶回家喝，到就在这里喝，一个销售场景的转变，就是一条赢利的渠道。

三、还能在什么时候买（

When）

我曾经举过一个的例子，是说如果在每家每户的门口都开一家可口可乐的小卖部，即使今天碳酸饮料的市场江河日下，可口可乐的销量仍有可能继续攀升。道理很简单，因为快速消费品的消费即时性非常重要，当我口干舌燥想喝饮料的时候，如果能触手可达，眼看到的饮料肯定是，只是这种投入与产出的比例让这个想法显得不现实。

曾经火得一塌糊涂，现在已经被封掉的

“内涵段子”APP，为什么能够积累过亿用户？我想除了那些三观不正的东西迎合了某些人的低级趣味，内涵段子APP的推广能力是功不可没的。有一段时间，我只要在手机的微信任何端口，输入的内容涉及“段子”两个字，就会跳出一个链接提示“你是不是要找内涵段子？”点击进去就是直接下载。那一刻，我觉得“内涵段子”真是太贴心了。

“什么时候买”的场景创新，其实就是要将消费者的需求点进行切分，看一看哪些时间点会产生购买需求，哪一些时间段的购买需求会比较集中。接下来问题就是，在这些时间点，我们如何触达消费者。

四、还能和什么一起买（

What）

还能和什么一起买，主要考虑的是我们的产品还能和什么产品一起搭售，为对方的产品加分，提高附加值，尤其是为高端产品增值。

我的一位同行王老师，在多年咨询培训的经历之后，

2018上半年在佛山的岭南新天地，投资几百万元开了一家非常高端的中餐厅。为了带动餐厅的销售，考虑到佛山企业主众多，而他本身又有很多企业学员，王老师创造性地将讲课和餐饮进行了结合。

消费者来到这家中餐厅，不仅有美食和美酒，还能和自己的客户听一场关于企业管理、品牌营销之类的课程，而这正切中了佛山企业主们的需求痛点。只要你成为企业会员，就可以享受提前预订课程餐桌的权限，每次获取一个提问权限，近距离聆听王老师关于某个问题的思考。

餐厅期

VIP企业会员的10万元门槛并没有降低企业主的充值热情，首批会员名额很快就销售一空。

总结一下，销售场景化的

4W

模型，要求我们将使用对象的身份进行多重切换，再罗列出消费者使用和购买这种产品的所有环境，然后按时间线将消费者需求产生的点找出来，后考虑咱们的产品还能和谁的产品搭配在一起售卖，以提升对方的附加值，尤其是高端产品。做完这个逻辑梳理，我们就有可能将值得创新的销售场景提炼出来。

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编辑推荐

搞清楚，什么该变，什么不该变，这才是经销商近十年*重要的课题。 

经销商从小到大，从弱到强，渠道无限地逼近消费者没有变，产品超越消费者的认知没有变，促销突破消费者的期待没有变，货真价实、童叟无欺没有变……生意交换的本质没有变。

互联网从线上到线下，从2C到2B，客户的进店过程在发生变化，客户评判产品的方式在发生变化，客户的支付手段在发生变化，客户的影响力和传播力在发生变化……改变的是流程和轨迹。

书摘插图

媒体评论

前言

谁动了经销商后一公里的奶酪

后一公里

（

Last kilometer

）的意思

，在英美

国家

也常被

译

为

Last

m

ile

（

后一英里

/

后一公里

）

，原意

是

指完成长途跋涉的后一段里程，

也

被引申为完成一件事情的后而且是关键性的步骤

，

通常还

表明

此步骤

具有复杂的难度

。

在营销界里，也有后一公里的说法。通常是指整个产业链里，后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。

要让一件产品变成商品，

“后一公里”的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了后一公里配送的钱，但是没有做后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。

2000年后，坐商改行商，关键的一点就是后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。

该来的，终究会来

再后来，电商兴起，产品后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，次用货币的形式表明了后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。

过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为后一公里重复买单了。

近开始关注以

“新达达”为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的后一公里的问题。以具有大量闲散时间的“保安、保洁、保姆”为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，“吉祥三宝”们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。

经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。

后一公里，谁做合适

后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得严重的一环。

在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。

但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。

跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的

“吉祥三宝”，也能按这个标准把货送好。

没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。

没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。

既然

“吉祥三宝”不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。

家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。

终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，

VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。

电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。

还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的后一公里？